Intervju z Damaris Grütter, direktorico za trženje skupine (Group CMO), podpredsednico (Vice President / VP) in izvršno direktorico podjetja Stöcklin Logistics Inc.
Zame se odpornost pokaže v trenutku, ko nekaj ne poteka po načrtu. Kako hitro se lahko podjetje odzove, če izpade dobavitelj, manjkajo pomembni sestavni deli ali se okoliščine na trgu bistveno spremenijo? In ali lahko pri tem še naprej izpolnjuje svoje obveznosti do strank in zaposlenih?
Odpornost torej ne pomeni, da je mogoče vsako krizo predvideti. Pomeni, da poznamo odvisnosti in ustvarjamo strukture, ki nam tudi v spremenjenih razmerah puščajo manevrski prostor.
V podjetju Stöcklin nam pri tem pomaga naša visoka stopnja vertikalne integracije. Z lastnim inženiringom, lastno proizvodnjo ter strokovnim znanjem na področju programske opreme in storitev razpolagamo z bistvenimi zmogljivostmi znotraj podjetja. To nam omogoča, da sami nadalje razvijamo tehnične rešitve in v primeru težav preučimo različne možnosti. Seveda pa nismo popolnoma neodvisni od zunanjih partnerjev. Tudi naše lastne kompetence moramo nenehno razvijati in ohranjati.
Kot mednarodno dejavno družinsko podjetje združujemo kratke poti odločanja z dolgoročno perspektivo. Lahko se vprašamo, katere naložbe nas bodo v petih ali desetih letih okrepile, namesto da bi gledali izključno na kratkoročne rezultate. To izrecno vključuje tudi gospodarsko disciplino: le gospodarsko zdravo podjetje lahko trajno prevzema odgovornost.
»Dolgoročno razmišljanje zame pomeni, da danes vlagamo v sposobnosti, ki nam bodo jutri omogočile, da bomo še vedno sposobni delovati.«
Tudi naše projektno poslovanje zahteva zavesten odnos do tveganj. Naročilo pogosto traja več let. V tem času se lahko spremenijo cene materialov, dobavni pogoji in zahteve strank. Zato moramo že pri ocenjevanju projekta in pripravi pogodbe skrbno preveriti, katera tveganja lahko prevzamemo in kako se z njimi spoprijemamo. Ni vsak projekt za vsako ceno pravi projekt.
Pri tem črpamo iz desetletij izkušenj. Odločilno pa je, da izkušenj ne le zbiramo, ampak iz njih tudi potegnemo zaključke. Katero odvisnost smo podcenili? Katera odločitev se je izkazala za pravilno? In kaj moramo spremeniti za naslednji projekt?
Za naše stranke odpornost postane konkretna, ko jih lahko dolgoročno spremljamo tudi po zagonu – s servisom, posodobitvami in nadaljnjim razvojem njihovih naprav. Vlagajo v sisteme, ki naj bi zanesljivo delovali desetletja. Naša lastna sposobnost ukrepanja je zato del varnosti, ki jo pričakujejo od te naložbe.
Trajnega idealnega ravnovesja ni. Okvirni pogoji se spreminjajo, s tem pa se spreminja tudi to, kakšna zaščita je smiselna. Za nas je ključno vprašanje: koliko nas stane priprava – in koliko bi nas stala morebitna okvara?
Med pandemijo smo izkusili, kako močno lahko pomanjkanje komponent ovira projekt. Nato smo zgradili dodatne zaloge, kar nam je prineslo več varnosti. Hkrati se je izkazalo, da ni bila vsaka zaloga trajno potrebna v enakem obsegu. Tudi pri nas zaloge vezujejo kapital. Pri elektronskih komponentah se k temu doda še dejstvo, da lahko tehnološko zastarajo.
Zame to pomeni, da je treba zaloge redno preverjati. Kar je bilo smiselno v situaciji akutnega pomanjkanja, je treba v spremenjenih razmerah na novo oceniti.
»Odpornost ne pomeni, da je treba zaloge ustvarjati povsod. Pomeni, da je treba biti pripravljen na pravih mestih.«
Tudi samo število dobaviteljev ne pove veliko o dejanski varnosti. Več dobaviteljev je lahko odvisnih od istega proizvodnega obrata ali iste predhodne dobavne verige. Nasprotno pa lahko nekaj zanesljivih partnerjev s preglednimi dobavnimi verigami in usklajenimi alternativami tvori trdno osnovo. Razumeti moramo, kje dejansko leži odvisnost.
Zato odpornosti ne obravnavamo kot pavšalni dodatek k vsakemu proračunu, temveč kot ciljno usmerjeno vlaganje v posebej kritična področja. To vključuje jasne prioritete: kje potrebujemo alternativo? Kje se splača imeti zaloge? In katero tveganje lahko zavestno sprejmemo?
Te odločitve ostajajo naloga vodstva. Kdor gleda le na najnižjo nakupno ceno, morda podcenjuje stroške zastoja. Kdor pa želi zavarovati vsako mogočo negotovost, zavezuje sredstva, ki jih potem primanjkuje za inovacije in nadaljnji razvoj. Gre za to, da se zagotovi manevrski prostor, ki ga podjetje dejansko potrebuje.
Pripraviti se moramo na to, da se lahko pogoji v mednarodnem poslovanju spremenijo tudi v okviru že tekočih projektov. To predstavlja velik izziv zlasti za evropska industrijska podjetja z dolgotrajnimi projekti. Naš odgovor bi moral biti, da te spremembe vključimo v načrtovanje in pravočasno razširimo lastne možnosti ukrepanja.
Iz svojih izkušenj s poslovanjem v ZDA vem, kako pomemben je pri tem pravi trenutek. Ko je projekt tehnično opredeljen, material naročen in proizvodnja že daleč napredovala, nabave ni mogoče preprosto v kratkem času preusmeriti na drug trg. Lokalne vire oskrbe je treba vnaprej preveriti – glede kakovosti, razpoložljivosti, tehnične primernosti in stroškov.
»Lokalna dobavna veriga postane varnostna mreža šele takrat, ko vemo, da jo lahko v odločilnem trenutku tudi uporabimo.«
Za podjetja, ki delujejo na mednarodni ravni, je zato lokalna prisotnost pomembna izhodiščna točka. Sama po sebi pa ni dovolj. Odločilno je, katere kompetence, partnerji in možnosti nabave so dejansko na voljo na kraju samem. V podjetju Stöcklin pri naših projektih sodelujemo tudi z lokalnimi monterji in električarji. To sodelovanje prinaša znanje o razmerah na posameznem trgu in nam pomaga pri izvajanju projektov na kraju samem.
Hkrati lokalno nabavljanje ni jamstvo za nizke stroške ali neodvisnost. Tudi lokalni dobavitelj je lahko odvisen od uvoženih komponent. In če se trgovinski pogoji spremenijo, se lahko dvignejo tudi lokalne cene. Zato moramo razumeti, kaj se skriva za prvo stopnjo dobaviteljev – kje se izdelki proizvajajo in kakšne so odvisnosti v ozadju.
Za podjetja v Evropi bi iz tega sklepal: povečati preglednost kritičnih dobavnih verig, pravočasno preučiti primerne alternative in preveriti, katera dodana vrednost bi smela smiselno nastajati na posameznem ciljnem trgu. To se lahko glede na izdelek in projekt zelo razlikuje. Ni mogoče preseliti vsake stopnje proizvodnje, prav tako pa ni vsaka selitev smiselna z gospodarskega ali okoljskega vidika.
Enako pomembna je tudi pogodbena priprava. Pri večletnih projektih je treba morebitne spremembe carin in drugih okvirnih pogojev pravočasno obravnavati s stranko ter jasno urediti njihove posledice. Preglednost tu ustvarja boljšo podlago za skupne odločitve, kot pa šele takrat govoriti o dodatnih stroških, ko so ti že nastali.
V Evropi pa moramo razvijati tudi svoje lastne prednosti: inženiring, industrijsko strokovnost, programsko opremo in sposobnost spremljanja kompleksnih sistemov skozi celoten življenjski cikel. Odpornost nastaja tudi s tem, da ponujamo storitve, za katere nas stranke dolgoročno potrebujejo kot partnerja.
Zame se odpornost tukaj povezuje s trajnostjo. Obe zahtevata, da razmišljamo dlje od neposredne cene in naslednjega rezultata. Katere kompetence zagotavljamo? Katere vire uporabljamo? In katere odločitve nam tudi v prihodnosti puščajo manevrski prostor?
»Okvirnih pogojev ne moremo nadzorovati. Lahko pa vplivamo na to, kako dobro smo nanje pripravljeni.«
