Entretien avec Damaris Grütter, directrice marketing du groupe (CMO), vice-présidente (VP) et directrice générale de Stöcklin Logistics Inc.
Pour moi, la résilience se manifeste dès lors que quelque chose ne se passe pas comme prévu. À quelle vitesse une entreprise peut-elle réagir lorsqu’un fournisseur fait défaut, que des composants essentiels manquent ou que les conditions générales d’un marché changent radicalement ? Et est-elle capable, dans ce contexte, de continuer à honorer ses engagements envers ses clients et ses collaborateurs ?
La résilience ne signifie donc pas prévoir chaque crise. Elle consiste à connaître nos dépendances et à mettre en place des structures qui nous laissent une marge de manœuvre même lorsque les conditions changent.
Chez Stöcklin, notre fort degré d’intégration verticale nous aide dans ce domaine. Grâce à notre propre service d’ingénierie, à notre propre production ainsi qu’à notre expertise en matière de logiciels et de services, nous disposons au sein de l’entreprise de compétences essentielles. Cela nous donne la possibilité de développer nous-mêmes des solutions techniques et d’étudier différentes options en cas de difficultés. Nous ne sommes bien sûr pas totalement indépendants de nos partenaires externes. Nous devons également développer et consolider en permanence nos propres compétences.
En tant qu’entreprise familiale active à l’international, nous allions des processus décisionnels courts à une vision à long terme. Nous pouvons nous demander quels investissements nous rendront plus forts dans cinq ou dix ans, au lieu de nous concentrer exclusivement sur les résultats à court terme. Cela inclut expressément la discipline économique : seule une entreprise économiquement saine peut assumer ses responsabilités à long terme.
« Pour moi, penser à long terme, c’est investir aujourd’hui dans les compétences qui nous permettront de rester opérationnels demain. »
Notre activité de projets exige également une gestion réfléchie des risques. Un contrat s’étend souvent sur plusieurs années. Au cours de cette période, les prix des matériaux, les conditions de livraison et les exigences des clients peuvent évoluer. C’est pourquoi, dès l’évaluation du projet et la rédaction du contrat, nous devons examiner avec soin quels risques nous pouvons assumer et comment nous allons les gérer. Tous les projets ne sont pas forcément les bons, quel qu’en soit le prix.
Nous nous appuyons pour cela sur plusieurs décennies d’expérience. Mais l’essentiel n’est pas seulement d’accumuler de l’expérience, c’est d’en tirer les conséquences. Quelle dépendance avons-nous sous-estimée ? Quelle décision s’est avérée payante ? Et que devons-nous changer pour le prochain projet ?
Pour nos clients, la résilience prend tout son sens lorsque nous pouvons les accompagner à long terme, même après la mise en service, grâce à des services, des modernisations et le perfectionnement de leurs installations. Ils investissent dans des systèmes censés fonctionner de manière fiable pendant des décennies. Notre propre capacité d’action fait donc partie intégrante de la sécurité qu’ils attendent de cet investissement.
Il n’existe pas d’équilibre parfait à long terme. Les conditions générales évoluent, et avec elles, les mesures de protection qui s’avèrent judicieuses. Pour nous, la question décisive est la suivante : que nous coûte la préparation – et que nous coûterait une panne ?
Pendant la pandémie, nous avons constaté à quel point le manque de composants pouvait entraver un projet. La constitution ultérieure de stocks supplémentaires nous a apporté davantage de sécurité. Dans le même temps, il est apparu que tous les stocks n’étaient pas nécessaires en permanence dans la même mesure. Chez nous aussi, les stocks immobilisent du capital. De plus, les composants électroniques, en particulier, peuvent devenir obsolètes sur le plan technologique.
Pour moi, cela implique de revoir régulièrement nos réserves. Ce qui était judicieux dans une situation de pénurie aiguë doit être réévalué lorsque les conditions changent.
« La résilience ne consiste pas à constituer des réserves partout. Elle consiste à être préparé là où il le faut. »
Le nombre de fournisseurs, à lui seul, ne dit pas grand-chose sur la sécurité réelle. Plusieurs fournisseurs peuvent dépendre du même site de production ou de la même chaîne d’approvisionnement en amont. À l’inverse, quelques partenaires fiables, dotés de chaînes d’approvisionnement transparentes et d’alternatives coordonnées, peuvent constituer une base solide. Nous devons comprendre où se situe réellement la dépendance.
C’est pourquoi nous ne considérons pas la résilience comme une majoration forfaitaire appliquée à chaque budget, mais comme un investissement ciblé dans des points particulièrement critiques. Cela implique des priorités claires : où avons-nous besoin d’une alternative ? Où vaut-il la peine de constituer un stock ? Et quel risque pouvons-nous accepter en toute connaissance de cause ?
Ces décisions relèvent de la responsabilité de la direction. Ceux qui ne s’intéressent qu’au prix d’achat le plus bas risquent de sous-estimer le coût d’un arrêt d’activité. À l’inverse, ceux qui veulent se prémunir contre toutes les incertitudes imaginables immobilisent des ressources qui font alors défaut à l’innovation et au développement. Il s’agit de préserver la marge de manœuvre dont l’entreprise a réellement besoin.
Nous devons nous préparer à ce que les conditions du commerce international puissent évoluer, même au sein de projets en cours. Cela représente un défi considérable, en particulier pour les entreprises industrielles européennes dont les projets s’étendent sur de longues durées. Notre réponse devrait être d’intégrer ces changements dans notre planification et d’élargir nos options d’action dès le début.
D’après mon expérience des affaires aux États-Unis, je sais à quel point le timing est crucial dans ce contexte. Lorsqu’un projet est défini sur le plan technique, que les matériaux ont été commandés et que la production est déjà bien avancée, il n’est pas possible de transférer simplement l’approvisionnement vers un autre marché à court terme. Les sources d’approvisionnement locales doivent être évaluées au préalable – en termes de qualité, de disponibilité, d’adéquation technique et de coûts.
« Une chaîne d’approvisionnement locale ne constitue une sécurité que si nous savons que nous pourrons effectivement y recourir au moment décisif. »
Pour les entreprises actives à l’international, la présence locale constitue donc un point de départ important. Mais elle ne suffit pas à elle seule. Ce qui est déterminant, ce sont les compétences, les partenaires et les possibilités d’approvisionnement réellement disponibles sur place. Chez Stöcklin, nous collaborons également avec des techniciens locaux spécialisés dans le montage et l’électricité dans le cadre de nos projets. Cette collaboration nous apporte une connaissance des spécificités du marché concerné et nous aide à mettre en œuvre les projets sur place.
Dans le même temps, l’approvisionnement local n’est pas une garantie de faibles coûts ou d’indépendance. Un fournisseur local peut lui-même dépendre de composants importés. Et si les conditions commerciales évoluent, les prix locaux peuvent également augmenter. C’est pourquoi nous devons aller au-delà du premier niveau de fournisseurs pour comprendre où les produits sont fabriqués et quelles sont les dépendances sous-jacentes.
Pour les entreprises européennes, j’en tirerais la conclusion suivante : rendre les chaînes d’approvisionnement critiques plus transparentes, identifier suffisamment tôt des alternatives appropriées et examiner quelle valeur ajoutée devrait raisonnablement être générée sur le marché cible concerné. Cela peut varier considérablement selon le produit et le projet. Toutes les étapes de production ne peuvent pas être délocalisées, et toute délocalisation n’est pas forcément judicieuse d’un point de vue économique ou écologique.
La préparation contractuelle est tout aussi importante. Dans le cadre de projets s’étalant sur plusieurs années, les éventuelles modifications des droits de douane et d’autres conditions-cadres doivent être discutées suffisamment tôt avec le client, et leurs répercussions clairement définies. La transparence offre ici une meilleure base pour prendre des décisions communes que de ne parler des surcoûts qu’une fois qu’ils se sont déjà materialisés.
Mais en Europe, nous devons également continuer à développer nos propres atouts : l’ingénierie, l’expertise industrielle, les logiciels et la capacité à accompagner des systèmes complexes tout au long de leur cycle de vie. La résilience naît aussi du fait que nous proposons des services pour lesquels les clients ont besoin de nous comme partenaire à long terme.
Pour moi, la résilience va ici de pair avec la durabilité. Toutes deux exigent de voir plus loin que le prix immédiat et le prochain résultat. Quelles compétences préservons-nous ? Quelles ressources mobilisons-nous ? Et quelles décisions nous laisseront une marge de manœuvre à l’avenir ?
« Nous ne pouvons pas contrôler les conditions cadres. Mais nous pouvons influencer notre niveau de préparation face à celles-ci. »
