Interview mit Damaris Grütter, Group CMO / Vice President / VP und Managing Director Stöcklin Logistics Inc.
Für mich zeigt sich Resilienz in dem Moment, in dem etwas nicht nach Plan läuft. Wie schnell kann ein Unternehmen reagieren, wenn ein Lieferant ausfällt, wichtige Komponenten fehlen oder sich die Rahmenbedingungen in einem Markt grundlegend verändern? Und kann es dabei seine Verpflichtungen gegenüber Kunden und Mitarbeitenden weiterhin erfüllen?
Resilienz bedeutet deshalb nicht, jede Krise vorherzusehen. Es bedeutet, Abhängigkeiten zu kennen und Strukturen zu schaffen, die uns auch unter veränderten Bedingungen Handlungsspielraum lassen.
Bei Stöcklin hilft uns dabei unsere hohe Fertigungstiefe. Mit eigenem Engineering, eigener Produktion sowie Software- und Servicekompetenz verfügen wir über wesentliche Fähigkeiten im Unternehmen. Das gibt uns die Möglichkeit, technische Lösungen selbst weiterzuentwickeln und bei Schwierigkeiten unterschiedliche Optionen zu prüfen. Vollständig unabhängig von externen Partnern sind wir natürlich trotzdem nicht. Auch unsere eigenen Kompetenzen müssen wir kontinuierlich weiterentwickeln und sichern.
Als international tätiges Familienunternehmen verbinden wir kurze Entscheidungswege mit einer langfristigen Perspektive. Wir können uns fragen, welche Investitionen uns in fünf oder zehn Jahren stärker machen, statt ausschliesslich auf kurzfristige Ergebnisse zu schauen. Das schliesst wirtschaftliche Disziplin ausdrücklich ein: Nur ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen kann dauerhaft Verantwortung übernehmen.
«Langfristig zu denken heisst für mich, heute in die Fähigkeiten zu investieren, die uns morgen handlungsfähig halten.»
Auch unser Projektgeschäft verlangt einen bewussten Umgang mit Risiken. Ein Auftrag läuft häufig über mehrere Jahre. In dieser Zeit können sich Materialpreise, Lieferbedingungen und Kundenanforderungen verändern. Deshalb müssen wir bereits bei der Projektbewertung und Vertragsgestaltung sorgfältig prüfen, welche Risiken wir übernehmen können und wie wir damit umgehen. Nicht jedes Projekt ist um jeden Preis das richtige Projekt.
Dabei schöpfen wir aus jahrzehntelanger Erfahrung. Entscheidend ist aber, Erfahrungen nicht nur zu sammeln, sondern daraus Konsequenzen zu ziehen. Welche Abhängigkeit haben wir unterschätzt? Welche Entscheidung hat sich bewährt? Und was müssen wir für das nächste Projekt verändern?
Für unsere Kunden wird Resilienz dann konkret, wenn wir sie auch nach der Inbetriebnahme langfristig begleiten können – mit Service, Modernisierungen und der Weiterentwicklung ihrer Anlagen. Sie investieren in Systeme, die über Jahrzehnte zuverlässig funktionieren sollen. Unsere eigene Handlungsfähigkeit ist deshalb ein Teil der Sicherheit, die sie mit dieser Investition erwarten.
Eine dauerhaft perfekte Balance gibt es nicht. Die Rahmenbedingungen verändern sich, und damit verändert sich auch, welche Absicherung sinnvoll ist. Die entscheidende Frage lautet für uns: Was kostet uns die Vorbereitung – und was würde uns ein Ausfall kosten?
Wir haben während der Pandemie erlebt, wie stark fehlende Komponenten ein Projekt beeinträchtigen können. Der anschliessende Aufbau zusätzlicher Bestände hat uns mehr Sicherheit gegeben. Gleichzeitig hat sich gezeigt, dass nicht jeder Bestand dauerhaft im gleichen Umfang nötig war. Auch bei uns bindet ein Lager Kapital. Gerade bei elektronischen Komponenten kommt hinzu, dass sie technologisch veralten können.
Die Konsequenz daraus ist für mich, Reserven regelmässig zu überprüfen. Was in einer akuten Mangelsituation sinnvoll war, muss unter veränderten Bedingungen neu bewertet werden.
«Resilienz bedeutet nicht, überall Reserven aufzubauen. Sie bedeutet, an den richtigen Stellen vorbereitet zu sein.»
Auch die Anzahl der Lieferanten allein sagt wenig über die tatsächliche Sicherheit aus. Mehrere Anbieter können von derselben Produktionsstätte oder derselben vorgelagerten Lieferkette abhängig sein. Umgekehrt können wenige verlässliche Partner mit transparenten Lieferketten und abgestimmten Alternativen eine tragfähige Grundlage bilden. Wir müssen verstehen, wo die Abhängigkeit tatsächlich liegt.
Deshalb behandeln wir Resilienz nicht als pauschalen Zuschlag auf jedes Budget behandeln, sondern als gezielte Investition in besonders kritische Stellen. Dazu gehören klare Prioritäten: Wo benötigen wir eine Alternative? Wo lohnt sich ein Bestand? Und welches Risiko können wir bewusst akzeptieren?
Diese Entscheidungen bleiben eine Führungsaufgabe. Wer nur auf den niedrigsten Einkaufspreis schaut, unterschätzt möglicherweise die Kosten eines Stillstands. Wer jede denkbare Unsicherheit absichern will, bindet dagegen Mittel, die für Innovation und Weiterentwicklung fehlen. Es geht darum, den Handlungsspielraum zu sichern, den das Unternehmen tatsächlich braucht.
Wir müssen uns darauf einstellen, dass sich die Bedingungen im internationalen Geschäft auch innerhalb laufender Projekte verändern können. Gerade für europäische Industrieunternehmen mit langen Projektlaufzeiten ist das eine erhebliche Herausforderung. Unsere Antwort sollte sein, diese Veränderungen in die Planung einzubeziehen und die eigenen Handlungsoptionen frühzeitig zu erweitern.
Aus meiner Erfahrung mit dem US-Geschäft weiss ich, wie wichtig dabei der Zeitpunkt ist. Wenn ein Projekt technisch definiert, das Material bestellt und die Produktion weit fortgeschritten ist, lässt sich die Beschaffung nicht einfach kurzfristig in einen anderen Markt verlagern. Lokale Bezugsquellen müssen vorher geprüft werden – hinsichtlich Qualität, Verfügbarkeit, technischer Eignung und Kosten.
«Eine lokale Lieferkette wird erst dann zur Absicherung, wenn wir wissen, dass wir sie im entscheidenden Moment auch nutzen können.»
Für international tätige Unternehmen ist lokale Präsenz deshalb ein wichtiger Ausgangspunkt. Sie allein reicht aber nicht aus. Entscheidend ist, welche Kompetenzen, Partner und Beschaffungsmöglichkeiten tatsächlich vor Ort verfügbar sind. Bei Stöcklin arbeiten wir in unseren Projekten auch mit lokalen Montage- und Elektrofachkräften zusammen. Diese Zusammenarbeit bringt Wissen über die Gegebenheiten im jeweiligen Markt ein und hilft uns, Projekte vor Ort umzusetzen.
Gleichzeitig ist lokale Beschaffung keine Garantie für niedrige Kosten oder Unabhängigkeit. Ein Anbieter vor Ort kann selbst auf importierte Komponenten angewiesen sein. Und wenn sich Handelsbedingungen verändern, können auch lokale Preise steigen. Deshalb müssen wir über die erste Lieferantenstufe hinaus verstehen, wo Produkte hergestellt werden und welche Abhängigkeiten dahinterstehen.
Für Unternehmen in Europa würde ich daraus ableiten: kritische Lieferketten transparenter machen, geeignete Alternativen frühzeitig qualifizieren und prüfen, welche Wertschöpfung sinnvollerweise im jeweiligen Zielmarkt stattfinden sollte. Das kann je nach Produkt und Projekt sehr unterschiedlich aussehen. Nicht jede Produktionsstufe lässt sich verlagern, und nicht jede Verlagerung ist wirtschaftlich oder ökologisch sinnvoll.
Ebenso wichtig ist die vertragliche Vorbereitung. Bei mehrjährigen Projekten sollten mögliche Veränderungen von Zöllen und anderen Rahmenbedingungen frühzeitig mit dem Kunden besprochen und ihre Auswirkungen klar geregelt werden. Transparenz schafft hier eine bessere Grundlage für gemeinsame Entscheidungen, als erst dann über Mehrkosten zu sprechen, wenn sie bereits entstanden sind.
Wir sollten in Europa aber auch unsere eigenen Stärken weiterentwickeln: Engineering, industrielle Kompetenz, Software und die Fähigkeit, komplexe Systeme über ihren gesamten Lebenszyklus zu begleiten. Resilienz entsteht auch dadurch, dass wir Leistungen anbieten, für die Kunden uns langfristig als Partner brauchen.
Für mich verbindet sich hier Resilienz mit Nachhaltigkeit. Beide verlangen, über den unmittelbaren Preis und das nächste Ergebnis hinauszudenken. Welche Kompetenzen sichern wir? Welche Ressourcen setzen wir ein? Und welche Entscheidungen lassen uns auch in Zukunft Handlungsspielraum?
«Wir können die Rahmenbedingungen nicht kontrollieren. Aber wir können beeinflussen, wie gut wir darauf vorbereitet sind.»
