Entrevista con Damaris Grütter, directora de marketing del grupo (CMO), vicepresidenta (VP) y directora general de Stöcklin Logistics Inc.
Para mí, la resiliencia se pone de manifiesto en el momento en que algo no sale según lo previsto. ¿Con qué rapidez puede reaccionar una empresa cuando falla un proveedor, faltan componentes importantes o cambian radicalmente las condiciones generales de un mercado? ¿Y puede seguir cumpliendo con sus compromisos con los clientes y los empleados?
Por eso, la resiliencia no significa prever todas las crisis. Significa conocer las dependencias y crear estructuras que nos dejen margen de maniobra incluso en condiciones cambiantes.
En Stöcklin, nuestro alto grado de integración vertical nos ayuda en este sentido. Con nuestro propio departamento de ingeniería, nuestra propia producción y nuestra experiencia en software y servicios, contamos con capacidades esenciales dentro de la empresa. Esto nos da la posibilidad de seguir desarrollando nosotros mismos soluciones técnicas y de barajar diferentes opciones ante cualquier dificultad. No obstante, es evidente que no somos totalmente independientes de socios externos. También debemos desarrollar y garantizar continuamente nuestras propias competencias.
Como empresa familiar que opera a nivel internacional, combinamos procesos de decisión ágiles con una perspectiva a largo plazo. Podemos preguntarnos qué inversiones nos harán más fuertes dentro de cinco o diez años, en lugar de fijarnos exclusivamente en los resultados a corto plazo. Esto incluye expresamente la disciplina económica: solo una empresa económicamente saneada puede asumir responsabilidades de forma duradera.
«Para mí, pensar a largo plazo significa invertir hoy en las capacidades que nos permitirán seguir actuando mañana».
Nuestro negocio de proyectos también exige una gestión consciente de los riesgos. Un encargo suele prolongarse durante varios años. Durante ese tiempo, pueden variar los precios de los materiales, las condiciones de suministro y los requisitos de los clientes. Por eso, ya en la fase de evaluación del proyecto y de redacción del contrato, debemos analizar cuidadosamente qué riesgos podemos asumir y cómo gestionarlos. No todo proyecto es el adecuado a cualquier precio.
Para ello, nos basamos en décadas de experiencia. Sin embargo, lo decisivo no es solo acumular experiencia, sino extraer conclusiones de ella. ¿Qué dependencia hemos subestimado? ¿Qué decisión ha dado buenos resultados? ¿Y qué debemos cambiar para el próximo proyecto?
Para nuestros clientes, la resiliencia se materializa cuando podemos seguir acompañándoles a largo plazo incluso tras la puesta en marcha, con servicios, modernizaciones y el desarrollo continuo de sus instalaciones. Invierten en sistemas que deben funcionar de forma fiable durante décadas. Por eso, nuestra propia capacidad de actuación forma parte de la seguridad que esperan obtener con esta inversión.
No existe un equilibrio perfecto a largo plazo. Las condiciones marco cambian y, con ellas, también cambia qué medidas de protección son adecuadas. Para nosotros, la pregunta decisiva es: ¿cuánto nos cuesta la preparación y cuánto nos costaría una avería?
Durante la pandemia hemos comprobado hasta qué punto la falta de componentes puede afectar a un proyecto. La posterior creación de existencias adicionales nos ha proporcionado más seguridad. Al mismo tiempo, se ha demostrado que no todas las existencias eran necesarias de forma permanente en la misma medida. También en nuestro caso, el stock inmoviliza capital. Además, en el caso concreto de los componentes electrónicos, hay que tener en cuenta que pueden quedar obsoletos tecnológicamente.
Para mí, la consecuencia de todo ello es revisar las reservas periódicamente. Lo que tenía sentido en una situación de escasez aguda debe reevaluarse en condiciones cambiantes.
«La resiliencia no significa acumular reservas en todas partes. Significa estar preparado en los lugares adecuados».
El número de proveedores, por sí solo, tampoco dice mucho sobre la seguridad real. Varios proveedores pueden depender de la misma planta de producción o de la misma cadena de suministro anterior. Por el contrario, unos pocos socios fiables con cadenas de suministro transparentes y alternativas coordinadas pueden constituir una base sólida. Debemos comprender dónde radica realmente la dependencia.
Por eso no tratamos la resiliencia como un recargo general en cada presupuesto, sino como una inversión específica en puntos especialmente críticos. Esto implica establecer prioridades claras: ¿dónde necesitamos una alternativa? ¿Dónde merece la pena mantener existencias? ¿Y qué riesgo podemos aceptar de forma consciente?
Estas decisiones siguen siendo una tarea de la dirección. Quien solo se fija en el precio de compra más bajo puede subestimar los costes de una paralización. Por el contrario, quien quiera protegerse contra toda incertidumbre imaginable inmoviliza recursos que luego faltan para la innovación y el desarrollo. Se trata de garantizar el margen de maniobra que la empresa realmente necesita.
Debemos estar preparados para que las condiciones del comercio internacional puedan cambiar incluso en el transcurso de los proyectos en marcha. Esto supone un reto considerable, sobre todo para las empresas industriales europeas con proyectos de larga duración. Nuestra respuesta debería ser incorporar estos cambios en la planificación y ampliar nuestras opciones de actuación con antelación.
Por mi experiencia en el mercado estadounidense, sé lo importante que es el momento en este contexto. Cuando un proyecto está definido técnicamente, el material ya se ha pedido y la producción está muy avanzada, no es fácil trasladar el abastecimiento a otro mercado a corto plazo. Las fuentes de suministro locales deben evaluarse con antelación en cuanto a calidad, disponibilidad, idoneidad técnica y costes.
«Una cadena de suministro local solo se convierte en una garantía cuando sabemos que podemos recurrir a ella en el momento decisivo».
Por eso, para las empresas que operan a nivel internacional, la presencia local es un punto de partida importante. Sin embargo, por sí sola no basta. Lo decisivo es qué competencias, socios y posibilidades de abastecimiento están realmente disponibles in situ. En Stöcklin, en nuestros proyectos también colaboramos con personal local especializado en montaje y electricidad. Esta colaboración aporta conocimientos sobre las circunstancias del mercado en cuestión y nos ayuda a llevar a cabo los proyectos in situ.
Al mismo tiempo, el abastecimiento local no es garantía de bajos costes ni de independencia. Un proveedor local puede depender a su vez de componentes importados. Y si cambian las condiciones comerciales, los precios locales también pueden subir. Por eso debemos ir más allá del primer nivel de proveedores para comprender dónde se fabrican los productos y qué dependencias hay detrás.
Para las empresas europeas, mi conclusión sería la siguiente: hacer más transparentes las cadenas de suministro críticas, evaluar alternativas adecuadas con antelación y analizar qué valor añadido conviene que se genere en el mercado de destino correspondiente. Esto puede variar mucho en función del producto y del proyecto. No todas las fases de producción pueden deslocalizarse, y no todas las deslocalizaciones tienen sentido desde el punto de vista económico o ecológico.
Igualmente importante es la preparación contractual. En proyectos de varios años, los posibles cambios en los aranceles y otras condiciones marco deben discutirse con el cliente con antelación y deben regularse claramente sus repercusiones. La transparencia crea aquí una base mejor para la toma de decisiones conjuntas que hablar de los sobrecostes solo cuando ya se han producido.
Pero en Europa también deberíamos seguir desarrollando nuestros propios puntos fuertes: la ingeniería, la competencia industrial, el software y la capacidad de acompañar a los sistemas complejos a lo largo de todo su ciclo de vida. La resiliencia también surge cuando ofrecemos servicios para los que los clientes nos necesitan como socios a largo plazo.
Para mí, la resiliencia va de la mano de la sostenibilidad. Ambas exigen pensar más allá del precio inmediato y del próximo resultado. ¿Qué competencias aseguramos? ¿Qué recursos empleamos? ¿Y qué decisiones nos dejan margen de maniobra también en el futuro?
«No podemos controlar las condiciones marco. Pero sí podemos influir en lo bien preparados que estemos para afrontarlas».
