Intervista a Damaris Grütter, Group CMO / Vice President / VP e Managing Director di Stöcklin Logistics Inc.
Per me la resilienza si manifesta nel momento in cui qualcosa non va secondo i piani. Con quale rapidità un’azienda è in grado di reagire se un fornitore viene a mancare, se mancano componenti importanti o se le condizioni di mercato cambiano radicalmente? E riesce comunque ad adempiere ai propri impegni nei confronti dei clienti e dei collaboratori?
La resilienza non significa quindi prevedere ogni crisi. Significa conoscere le dipendenze e creare strutture che ci lascino un margine di manovra anche in condizioni mutate.
In Stöcklin, il nostro elevato livello di integrazione verticale ci aiuta in questo senso. Grazie al nostro reparto di ingegneria, alla nostra produzione interna e alle competenze nel campo del software e dei servizi, disponiamo di capacità fondamentali all’interno dell’azienda. Questo ci offre la possibilità di sviluppare autonomamente soluzioni tecniche e di valutare diverse opzioni in caso di difficoltà. Naturalmente, non siamo comunque completamente indipendenti dai partner esterni. Dobbiamo anche sviluppare e consolidare continuamente le nostre competenze interne.
In qualità di azienda familiare attiva a livello internazionale, uniamo processi decisionali rapidi a una prospettiva a lungo termine. Possiamo chiederci quali investimenti ci renderanno più forti tra cinque o dieci anni, invece di concentrarci esclusivamente sui risultati a breve termine. Ciò include espressamente la disciplina economica: solo un’azienda economicamente sana può assumersi responsabilità a lungo termine.
«Pensare a lungo termine significa per me investire oggi nelle capacità che ci consentiranno di agire anche domani.»
Anche la nostra attività legata ai progetti richiede una gestione consapevole dei rischi. Spesso un incarico si protrae per diversi anni. In questo lasso di tempo possono variare i prezzi dei materiali, le condizioni di fornitura e le esigenze dei clienti. Per questo motivo, già in fase di valutazione del progetto e di stesura del contratto, dobbiamo verificare attentamente quali rischi possiamo assumerci e come gestirli. Non tutti i progetti sono giusti a tutti i costi.
In questo attingiamo da decenni di esperienza. È fondamentale, però, non solo accumulare esperienze, ma trarne anche insegnamenti. Quali dipendenze abbiamo sottovalutato? Quale decisione si è rivelata vincente? E cosa dobbiamo cambiare per il prossimo progetto?
Per i nostri clienti la resilienza diventa concreta quando siamo in grado di affiancarli a lungo termine anche dopo la messa in funzione, con assistenza, ammodernamenti e l’ulteriore sviluppo dei loro impianti. Essi investono in sistemi che devono funzionare in modo affidabile per decenni. La nostra capacità di agire è quindi parte integrante della sicurezza che si aspettano da questo investimento.
Non esiste un equilibrio perfetto e duraturo. Le condizioni quadro cambiano e, di conseguenza, cambia anche il tipo di protezione che è opportuno adottare. La domanda cruciale per noi è: quanto ci costa la preparazione – e quanto ci costerebbe un guasto?
Durante la pandemia abbiamo constatato quanto la mancanza di componenti possa compromettere un progetto. La successiva costituzione di scorte aggiuntive ci ha dato maggiore sicurezza. Allo stesso tempo, è emerso che non tutte le scorte erano necessarie in modo permanente nella stessa misura. Anche per noi le scorte immobilizzano capitale. Soprattutto nel caso dei componenti elettronici, a ciò si aggiunge il fatto che possono diventare tecnologicamente obsoleti.
La conseguenza che ne traggo è quella di verificare regolarmente le riserve. Ciò che era sensato in una situazione di grave carenza deve essere rivalutato in condizioni mutate.
«La resilienza non significa costituire riserve ovunque. Significa essere preparati nei punti giusti.»
Anche il numero dei fornitori, di per sé, dice poco sull’effettiva sicurezza. Diversi fornitori possono dipendere dallo stesso stabilimento di produzione o dalla stessa catena di approvvigionamento a monte. Al contrario, pochi partner affidabili con catene di approvvigionamento trasparenti e alternative coordinate possono costituire una base solida. Dobbiamo capire dove si trova effettivamente la dipendenza.
Per questo motivo non consideriamo la resilienza come un supplemento forfettario da aggiungere a ogni budget, ma come un investimento mirato in punti particolarmente critici. Ciò comporta priorità chiare: dove abbiamo bisogno di un’alternativa? Dove conviene mantenere una scorta? E quale rischio possiamo accettare consapevolmente?
Queste decisioni rimangono un compito della dirigenza. Chi guarda solo al prezzo di acquisto più basso rischia di sottovalutare i costi di un fermo. Chi invece vuole proteggersi da ogni possibile incertezza, immobilizza risorse che poi mancano per l’innovazione e l’ulteriore sviluppo. Si tratta di garantire il margine di manovra di cui l’azienda ha effettivamente bisogno.
Dobbiamo prepararci al fatto che le condizioni del commercio internazionale possano cambiare anche nel corso dei progetti in corso. Si tratta di una sfida notevole, soprattutto per le aziende industriali europee con progetti di lunga durata. La nostra risposta dovrebbe essere quella di integrare questi cambiamenti nella pianificazione e di ampliare tempestivamente le nostre opzioni d’azione.
Dalla mia esperienza nel mercato statunitense so quanto sia importante il tempismo in questo contesto. Quando un progetto è definito dal punto di vista tecnico, il materiale è stato ordinato e la produzione è già in fase avanzata, non è possibile spostare l’approvvigionamento su un altro mercato con breve preavviso. Le fonti di approvvigionamento locali devono essere verificate in anticipo – in termini di qualità, disponibilità, idoneità tecnica e costi.
«Una catena di approvvigionamento locale diventa una garanzia solo quando sappiamo di poterla utilizzare nel momento decisivo.»
Per le aziende che operano a livello internazionale, la presenza locale è quindi un punto di partenza importante. Da sola, però, non basta. È fondamentale verificare quali competenze, partner e possibilità di approvvigionamento siano effettivamente disponibili sul posto. Noi di Stöcklin collaboriamo nei nostri progetti anche con personale locale specializzato nel montaggio e nell’elettricità. Questa collaborazione apporta conoscenze sulle specificità del mercato in questione e ci aiuta a realizzare i progetti in loco.
Allo stesso tempo, l’approvvigionamento locale non è una garanzia di costi contenuti o di indipendenza. Un fornitore locale può a sua volta dipendere da componenti importati. E se le condizioni commerciali cambiano, anche i prezzi locali possono aumentare. Per questo motivo dobbiamo andare oltre il primo livello di fornitura per capire dove vengono fabbricati i prodotti e quali dipendenze vi stanno dietro.
Per le aziende europee, ne trarrei la seguente conclusione: rendere più trasparenti le catene di approvvigionamento critiche, individuare tempestivamente alternative adeguate e valutare quale valore aggiunto sia opportuno generare nel rispettivo mercato di destinazione. Ciò può variare notevolmente a seconda del prodotto e del progetto. Non tutte le fasi di produzione possono essere delocalizzate, e non tutte le delocalizzazioni sono sensate dal punto di vista economico o ecologico.
Altrettanto importante è la preparazione contrattuale. Nel caso di progetti pluriennali, eventuali variazioni dei dazi doganali e di altre condizioni quadro dovrebbero essere discusse tempestivamente con il cliente e le loro ripercussioni chiaramente regolamentate. In questo contesto, la trasparenza crea una base migliore per le decisioni comuni rispetto al discutere dei costi aggiuntivi solo quando questi si sono già verificati.
In Europa, però, dovremmo anche continuare a sviluppare i nostri punti di forza: ingegneria, competenza industriale, software e la capacità di accompagnare sistemi complessi lungo l’intero ciclo di vita. La resilienza nasce anche dall’offrire servizi per i quali i clienti hanno bisogno di noi come partner a lungo termine.
Per me, la resilienza si coniuga qui con la sostenibilità. Entrambe richiedono di guardare oltre il prezzo immediato e il risultato immediato. Quali competenze garantiamo? Quali risorse impieghiamo? E quali decisioni ci lasciano margine di manovra anche in futuro?
«Non possiamo controllare le condizioni quadro. Ma possiamo influenzare il nostro grado di preparazione ad affrontarle.»
